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CORPORATE CULTURE
企业文化
勇挑重担 迎难而上
作者:李小军 张子年 吕娜 发布日期:2013-05-24 来源:中型公司

清瘦的面庞,瘦弱的身体,这是第一眼看见於洪钟的印象。工作中,同事们愿意亲切的称呼他“老於”。自1990年参加工作以来,於洪钟一致奋战在水电建设第一线,22年的工作经历,让他从一个青涩的施工技术人员,成长为中型公司有着丰富水电建设、运营经验的的中坚骨干力量。自2006年8月从中国水利水电部第四工程局调入中型公司工作以来,於洪钟始终勇挑重担,兢兢业业,刻苦钻研,出色的完成了公司安排的各项任务和经营指标。

解决问题 成效显著

2007年7月,中型公司正式从公伯峡发电公司接管苏只电站管理权后,通过对电站管理系统全面的梳理,发现苏只水电站计量关口点设置不符合国家相关规定,电站关口计量点设在公苏线的公伯峡变电侧,经核算,2006年全年公司就承担了700万度公苏线线损。这一情况引起了中型公司的高度重视,责成安全生产部牵头,负责拿出事实依据和可行性解决方案。

於洪钟立即组织人员多次到苏只电站察看现场、查看档案,搜集原始资料,形成处理意见,提出改造方案上报公司。经公司积极与电力公司沟通,最终达成一致意见,将不符合新标准的计量设备全部更换,关口计量点于2008年8月1日正式改移至苏只电站侧,公司从此每年可减少近700万度的线损电量,每年增加收益150万元。

公司在电站安全运行的前提下,将经济运行管理,千方百计多发电作为公司增收节支的重要举措之一。在中型公司现有发电的五座电站装机容量为37.38万千瓦,其中苏只电站就占62%,而苏只电站又是典型的低水头大流量型运行机组,如何通过提高水头,提高水能利用率是公司实现经济运行最关键的途径。由于电站建设期遗留的重大缺陷,110KV送出线路建设未完成,电站最大出力受限,导致从集控中心至专业公司,特别是运营公司,形成“低位运行,安全第一”的思维定势。经统计公司2007年7月前接管苏只以前,2007年上半年电站上游平均运行水位在1898.37米,通过对电站各项运行参数的核算,电站完全有可能在1899.50至1900.00米之间运行,中间有1至1.5米的挖掘空间。按照2007年7月前电站平均运行水头17.42米计算,有效水头可提高5~6%,按年发电量8亿度电计,可增发4500万度电量,可增收1000万元收入,增收空间较大。

对此於洪钟反复与集控中心和运营公司相关主管探讨和沟通,通过以往运行统计数据对比,认清发生过流弃水事故的可能性极小,再通过采购坝上柴油发电机,做机组黑启动试验等措施增加应急能力。逐渐改变了运行值班人员的思维,运行水位逐渐提高,在2008年黄河公司上年中工作会上,公布了上半年对标管理生产指数统计情况,其中苏只电站水能利用提高率为11.83%,排全黄河公司第一名,以后连续保持黄河公司水能利用提高率的先进值,经济运行管理已初见成效。

中型公司开发的东旭二级、青岗峡、金沙峡水电站,符合国际《京都议定书》下清洁发展机制(CDM)项目开发的要求,公司成立了CDM管理小组,於洪钟被任命为副组长,分管公司CDM项目的技术支持工作,牵头负责三座电站计量系统改造项目和CDM项目管理机制建立的具体工作。由于东旭二级、青岗峡、金沙峡水三座电站在最初规划设计直至建设环节没有溶入CDN项目理念,所以建成的电站计量系统只是本着经济的原则达到基本的需求功能,与国际CDM项目标准差距非常大,几乎原来的计量系统从发电机出口至变电所需全部推倒重建,CDM管理机构、工作程序、工作标准、人员培训、专项管理档案资料等需新建。由于计量系统的改造不但要CDM国际核查机构认可,而且要电网公司认可和配合才能实施,所以与电网公司的沟通和获得其支持成为关键,对此於洪钟不厌其烦的与电网公司下属的计量主管部门,计量设备校核部门,计量信息采集部门,变电站等部门反复沟通协商,尽可能早一天达成一致意见,特别是计量表计最终的校验,为了能够早一天完成,几乎每天到计量中心催促,尽快安排任务,任务安排后立即派部室主管紧盯全过程,最终高质量的完成了全部整改项目。

经国际CDM核查机构现场认真核查,对我公司的CDM工作非常满意,一次性通过,准予合法交易。东旭二级水电站以2月16日、青岗峡水电站以5月5日、金沙峡水电站以6月23日在联合国CDM机构注册之日起发电量开始实施交易。按照大通河流域多年平均水流量测算,每年公司可获得3000余万元人民币的经济效益。

紧盯管理 完成目标

2009年3月公司通过人事调整,任命於洪钟为大通河管理部经理,负责加定电站的基建和四座投产电站的发电任务。当时加定电站基建工期已滞后原计划两个多月,特别是首部枢纽工程对全年安全度汛和投产发电目标至关重要。於洪钟上任后马上在管理部召开了全体员工动员大会,讲明形势的严峻性,动员大家振奋精神,迎难而上。然后带领大家深入调查工作中存在的问题。针对施工单位技术力量薄弱、资金短缺;监理单位人员少,监管不到位;管理部缺乏有效地考核手段等问题,果断采取措施。组织补充了现场施工安全、质量、进度的各项工作标准和考核细则,明确了施工方、监理部和业主的职责;加强计划控制,根据公司制定的节点工期倒排计划,将目标分解到每一天,通过周例会进行安全、质量和进度的考核;及时协调了技术人员和资金短缺等突出问题。连续两个月除了去公司开会以外,於洪钟天天都坚守在现场,发现问题及时指出,出现重大问题立即召开现场会议,确定解决方案并立即付诸实施。安排的主要任务,重要工作都是亲自查看,并经常过问主要负责人。

他经常说管理是盯出来的,也要求管理部的每个成员要对自己的工作任务紧盯不放,直到完成目标。经过两个多月的整顿和磨合,加定电站的建设管理走向正规,开始真正发挥业主的核心主导作用。5月份加定电站混凝土浇筑强度达到5200m³, 6月20日首部枢纽工程具备过水条件,比原计划6月30日的节点工期提前了10天。并与6月28日实现了枢纽工程安全过水,确保了安全度汛的首要条件,为加定电站投产发电目标奠定了坚实的基础。

加班加点 忘我工作

於洪钟同志工作作风扎实,特别能吃苦。2006年中型公司三座电站同时处于建设阶段,计划2007年年初均陆续发电,在2007年年初均处于机电安装高峰期,为了及时补充现场急需安装材料和西宁到站机电设备的现场转移,为了早一点将材料购到送到工地,冬天大清早於洪钟到市场采购材料时许多销售门市部常常还未开门,不论西宁货运物资到货有多晚,或是下大雪,有再大困难也设法当天将物资负责运送到工地,最大限度的保证前方机电安装的需要。

2007年9月公司安生部从大通河工地搬到西宁办公,部室成员只有6名,公司有五座投产电站,业务工作十分繁忙,经常加班加点,为了便于工作,於洪钟在办公室专门准备了简单的被褥,加班晚了就直接在办公室沙发过夜。2008年3月刚到大通河管理部任经理时,面对加定电站工程形象滞后原计划两个多月,首部枢纽工程进度形象严重威胁度汛安全的局面,於洪钟带领管理部班子深入实际,经常开会分析问题,查找存在问题的症结所在,制定方案和措施,连续两个多月不回家,直到将滞后的工程进度和度汛危险局面扭转过来。

关心职工 和谐共建

於洪钟对待技术问题非常严肃认真,特别是重大技术方案。如大通河09年度汛方案,由于今年牵扯到加定电站枯水期不超225立方米每秒的首部枢纽度汛标准要求,上游电站必须在上游来水量超标准时采取消峰错峰措施,以确保枢纽2280米高程以下混凝土全部施工完毕。对此於洪钟组织管理部多次召开会议,反复讨论,再上报公司审核批准。5月28日上游出现局部暴雨,东旭二级电站下泄320立方米每秒流量,管理部立即启动了应急预案,实施了消峰错峰措施,加定枢纽建成后第一次成功安全度汛,验证了方案的可行性。

事后於洪钟立即组织总结会议,将度汛过程中做的好的和不足之处充分分析,进一步补充完善方案。6月18日,於洪钟凌晨获知纳子峡区域连降三个多小时的暴雨后,他马上安排管理部安全生产办和工程技术办做好防汛准备,天一亮亲自到上游青岗、卡索和东旭电站一一落实消峰错峰的准备工作和查看水情。由于本次上游青石嘴水文站洪水最高达到320立方米每秒流量,而且超过200立方米每秒流量持续时间长达8个小时,仅靠公司三座电站消峰错峰能力不够。对此於洪钟及时请求公司和黄河公司防汛办协调寺沟口电站协助调峰,同时特派安全生产办副主任专门到现场监督调峰。坚守指挥现场38小时,直到洪峰安全通过加定电站,确保了加定电站首部枢纽工程的顺利建设。

除了加定建设和防汛任务外,生产发电也是管理部的重要工作内容之一。3月和4月枯水期正是机组检修的大好时机,由于检修核算费用上存在分歧,公司层面上未签订检修合同,这对现场协调工作带来较大难度。为了尽可能减小对工作的影响,保证检修质量,完成检修任务。於洪钟想方设法给检修人员提供食宿、休息和娱乐的便利条件,创造愉快的工作条件。於洪钟还经常抽时间找检修负责人主动交流,及时沟通,将工作中存在的矛盾及时消化。同时要求管理部发电生产技术管理人员除了手头的急事以外,全部投入机组检修过程中去,特别是W、H点,必须旁站和亲验。最终使得检修工作取得较好效果,为保证机组健康水平,汛期多发电打下良好基础。由于责任主体不同,在电站运行管理的目标存在差异。管理部追求在安全的前提下发电效益要最大化,运维项目部目标是运行尽可能安全稳定,运行安全余度较大。所以在经济运行方面效益和安全出现了矛盾。在汛期来水量大的时候,为了求稳,机组负荷最大达到额定负荷就不带了,不能充分利用富裕水能。对此於洪钟看在眼里急在心里。组织召开会议,统一思想,讨论机组超发方案,并带领管理部安全生产办负责人、专责和运维项目部负责人专责对青冈和金沙电站机组实地一一逐台试验超发能力,随后管理部给运维项目部下达安全超发指令和经济运行考核办法,为汛期机组超发提创造了必要的条件。7月份大通河完成发电9782万度,为历年同期最高,8月份完成发电10005万度,为历年单月最高。

作为电站管理部一把手,除了抓基建和发电生产外,也非常关心职工生活,注重精神文明建设。平时他经常倾听员工心声,疏通员工思想,积极解决员工生活和工作方面的困难。激励广大员工爱岗敬业、爱厂如家、增强主人翁的责任感;经常性举办了羽毛球、篮球比赛;增加食堂饭菜花色品种,改变打饭方式,调整了饭菜价格,使价格进一步公平合理;团结兄弟单位,逐步改善了宁电分公司项目部的住宿,办公条件;注重班子和团队建设,营造民主氛围,管理部重要决策班子均开会商讨议定,员工之间开展了“我为公司发展建言献策”活动,提高了管理部员工的凝聚力;加强企业和地方关系的建立,积极主动与地方县、乡、镇政府、甚至村委会沟通,提早化解淹没征地赔付方面存在的矛盾问题,企地关系和谐稳定。

作为一名共产党员,於洪钟始终以严格的要求,践行着共产党员的先进性和纯洁性,用勤奋努力、兢兢业业的工作精神,在平凡的工作岗位上做出了不平凡的业绩,给周围的同事树立了可供学习的榜样。

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